Das iTunes-Geschäftsmodell von Apple hat das Musikgeschäft revolutioniert. Große Plattenfirmen haben den Trend zum Netz lange verschlafen.
Intel-Gründer Andy Grove hat daher bereits vor mehr als zehn Jahren betont: „Nur wer paranoid ist, der überlebt.“ Dauerhaft erfolgreich sind demnach nur Unternehmer, die sich kompromisslos auf Neues einlassen. Der amerikanische Management-Berater Gary Hamel hat es jüngst in seinem Weblog so ausgedrückt: „Was Unternehmen wirklich umbringt, ist ihre Trägheit.“ Und weiter: „Große Unternehmen beten weder ihre Aktionäre noch ihre Kunden an, sondern ihre eigene Vergangenheit.“
Aber warum tun sich etablierte Anbieter, die sich über Jahrzehnte in ihrer Branche behauptet haben, so schwer mit einem Phänomen, dass Betriebswirte „diskontinuierlichen Wandel“ nennen? Schlechte, unfähige oder überforderte Manager allein können keine hinreichende Erklärung für die Probleme sein. Schließlich erscheint es nicht plausibel, dass in einer bestimmten Branche quer über alle Unternehmen hinweg unfähiges Führungspersonal sitzt.
In den Fallstudien, die Enders und seine Koautoren in den vergangenen Jahren zu dem Phänomen vorgenommen haben, hat sich eine andere Erklärung als Hauptursache für die unternehmerische Trägheit herauskristallisiert: Manager von bedrohten Firmen, stellten die Wissenschaftler fest, schauen systematisch in die falsche Richtung und vergleichen sich mit den falschen Unternehmen – nämlich ausschließlich mit der etablierten Konkurrenz, die vor genau den gleichen Problemen steht.
Die Ursache für dieses Verhalten beobachten Organisationsforscher immer wieder: Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit neigen Firmen dazu, sich an Wettbewerbern zu orientieren, die in der Vergangenheit Erfolg hatten, und deren Strategien und Verhaltensweisen nachzuahmen.